TIDSSKRIFT FOR POLITIKK, LITTERATUR OG SAMFUNNSSPØRSMÅL

 










 Innhold 3 2004

 

Leder

Ledelse: Å se mennesker

 

 

– Det er tøffere å være leder enn noen gang, både i privat og offentlig sektor. Tempoet er skrudd opp, et råere konkurranseklima preger de fleste bransjer. Samtidig er fortsatt omorganisering mange konsulentfirmaers nøkkelord for bedrifter i vanskeligheter. Alt dette skaper nye krav til ledere om å fornye seg hele tiden for i det hele tatt å henge med. En fersk studie gjennomført av lederforumet for landsforeningene i Næringslivets Hovedorganisasjon, Nettverket Ledelse, avdekker at mer enn 60 % ønsker å ruste seg faglig til å takle omstillinger i organisasjonen.

Ledelse er et fenomen som fascinerer. Når det fungerer, kan det løfte folk og organisasjoner til uante høyder. Når det ikke fungerer, går mennesker og arbeidsmiljøer på tomgang.

Arne Selvik, programdirektør i Administrativt forskningsfond (AFF) ved Norges Handelshøyskole, hevder det er et problem at norske toppledere omgir seg med folk som ikke tør kritisere sjefen sin åpent, ikke engang når de er ledere selv: Ved å holde kjeft trygger de sine egne karrierer. (…) Vi vet at mange ledere blir sinte og sure når noen snakker dem imot. De aller fleste preges av at de har dårlig tid og ønsker seg derfor ledere som kan være lojale og iverksette de beslutningene som tas. (Dagbladet 3.1.04). Selvik har også gjort en undersøkelse som viser at ledere i store børsnoterte selskaper i Norge får de ærligste tilbakemeldingene fra sine egne voksne barn, særlig døtre.

Alle ledergrupper trenger selvsagt lojalitet og beslutningskraft. Men konfliktskyhet reduserer mulighetene for læring i en organisasjon – enten skyheten skyldes psykologiske faktorer hos ledere eller kommer av et organisasjonen ikke har strukturer eller arenaer for å fange opp problemer. Ja, kritikk og dissens må dyrkes som den normale og ønskelige tenkemåten. Det kan være slitsomt, men det er mer risikabelt å la være. Da får de destruktive konfliktene blomstre i uformelle sammenhenger, og de viktigste samtalene skjer bak lukkede kontordører. Er det noe konfliktskyhet produserer, er det konflikter.

Ledelse handler om å se mennesker, og å oppnå resultater ved å få grupper til å fungere, internt og eksternt. Spesielt i kultur- og kunnskapslivet er det enkeltmennesker og deres ideer og kompetanse som er kapitalen. For sektoren er befolket av individualister som bare fungerer bra når de får medbestemmelse.

Å bli sett på arbeidsplassen er et mer fundamentalt behov for arbeidstakere enn mange ledere forstår, eller har evne og kapasitet til å imøtekomme. Dårlig arbeidsmiljø – mye på grunn av dårlig kommunikasjon – er vårt største helseproblem. Dårlige sjefer som ikke gir tilbakemeldinger kan gi sine ansatte både ryggsmerter, nakkesmerter og hjertesykdom. Å ikke føle seg sett av sjefen er et minst like stort problem er et problem som mobbing, heter det i en reportasje i Dagsavisen 12. juni i år.

Reportasjen viser hvor mye sosial støtte fra ledere har å si på en arbeidsplass. Prosjektleder Bente R. Tangen i Telefon for arbeidslivet sier det slik i samme avis: Det er veldig mange dårlige ledere på norske arbeidsplasser. De er ubetenksomme og overfladiske. De skjønner ikke hvor viktig det er at en arbeidstaker får tilbakemeldinger.

Overraskende nok er dette et fortsatt undervurdert grunnprinsipp i ledelse: å være en lyttende, synlig, deltakende leder med høyt utviklet intuisjon for å se mennesker og å lese situasjoner.

Banalt? Nei. Bare hvis det er banalt å innrømme at enkelte menneskelige egenskaper er en betingelse for å være en motiverende leder som setter medarbeidere og kollegaer i stand til å gjøre jobben bedre enn de trodde de kunne greie, lede seg selv, utvikle sine beste sider og danne slagkraftige, fungerende team.

Menneskekunnskap og intuisjon er grunnleggende lederegenskaper, de kan rett og slett ikke overvurderes. Svikter det, hjelper det ikke å kunne utvikle visjoner og å være i stand til å ta upopulære, knalltøffe beslutninger. For da er ikke forutsetningene der: 1) den mentale forankringen av visjonene hos hver enkelt medarbeider, og 2) respekten som lederen må snakke frem for at det ikke skal bli en evig omkamp om beslutninger som ikke alle kan være like godt fornøyd med.

De fleste av oss med erfaring fra mellomstore og store organisasjoner og institusjoner har opplevd at lederutvikling synes å innebære mange dager lange samlinger på høyfjellshotell – eller i kuleste, friskeste fall på en eller annen hytte i ødemarka – med rådyre, inntauede konsulenter som etter beste evne forsøker å presse sitt standardiserte organisasjonsutviklingsspråk nedover hodene på en arbeidsplass de ikke kjenner mer enn ganske overfladisk til.

Bjørge Stensbøl har sagt noe relevant om dette. I to tiår har han arbeidet med leder- og talentutvikling i norsk toppidrett, og bidratt til å gjøre Norge til Europas tredje beste idrettsnasjon, sommer som vinter. I dag er han direktør for Human Resources i flyselskapet SAS Braathens. Han hevder at det i dag svikter i både lederes og medarbeideres evne til å stille gjensidige krav til hverandre. Man underutnytter det faktum at de ansatte selv kanskje er de aller beste til å utvikle sin leder. For de ser ham eller henne på aller nærmest hold, og vet hvordan han eller hun fungerer og ikke fungerer, langt hinsides det lederen kan ha av selvinnsikt.

Stensbøl blir stadig forundret over hvor vanskelig det er for enkelte ledere å akseptere at deres egne medarbeidere stiller gjensidige krav til dem (Dagens Næringsliv 20. juli i år). Dette forklarer han med at mange ledere forsømmer den krevende medarbeiderutviklingen, ved å vise tydelig lederskap og bli enige om konsise, personlige og individuelle mål for den enkelte ansatte. Stensbøl hevder at en moderne bedriftskultur neppe kommer særlig langt uten enda større vekt på individuell utvikling av medarbeideres personlige mål og treningsområder. Først når dette dyrkes systematisk kan ansattes potensial for å utvikle sine ledere i sin tur forløses. Man kan bare håpe at mange av dagens ledere ønsker og aksepterer denne type krevende dialog – for den kan bli både blottstillende og farlig.

La meg gå enda lenger i retning av det tilsynelatende banale som hever ledere fra det middelmådige til det glitrende: Nøkkelen til lederskap ligger for en stor del i at lederen blir kjent med seg selv, og innser at emosjonell intelligens er like viktig som IQ. – Fremfor alt dreier emosjonell intelligens seg om å kunne gjenkjenne, forstå, håndtere og styre våre følelser – for å tenke bedre og dermed påvirke oss selv og andre, sier lederutvikleren og forfatteren Randi B. Noyes (Aftenposten 6.1.04).

For det er menneskekunnskap ledelse til sjuende og sist står og faller på. Manuela Ramin-Osmundsen, assisterende direktør i Utlendingsdirektoratet, sier det så enkelt som det er, men som vi neppe trenger lederutviklere for å fortelle: – Det som gir meg lykkefølelse i jobben er møter med enkeltmennesker.

 Innhold 3 2004

Aschehougs hovedside

 

SAMTIDEN: TIDSSKRIFT FOR POLITIKK, LITTERATUR OG SAMFUNNSSPØRSMÅL