Keiserklær, lånte fjær og tanketomt besvær

­

Koronakrisen har virkelig vært en vekker. På et personlig plan har den satt både livsvalg og tilpasningsevne på prøve. I arbeidslivet har den tydelig vist at et virke som én dag kjennes selvfølgelig, kan oppleves meningsløst dagen etter. Og som samfunn står vi kanskje overfor et helt nytt sett av økonomiske realiteter, der vi kan komme til å måtte nyskrive mange av våre spilleregler.

Men først og fremst har krisen fortalt oss at fremtiden er et ukjent sted. Til gjengjeld er den et sted vi må sette alt inn på å bli kjent med – og dét i tide.

Med dette som bakteppe skulle man tro at strategifaget virkelig kommer til å få vind i seilene. Og det bør det. Men da tror jeg det skal skjerpe seg.

I de kretser jeg hører hjemme i, har faget et dårlig rykte, og jeg vedgår gjerne at jeg lenge har vært solid plassert i ryktemakernes rekker. Jeg tror første gang jeg var med og la en strategi må ha vært på slutten av 80-tallet, og siden er det blitt mange, og i virksomheter av svært forskjellig art. Ofte har jeg også selv hatt det overordnete ansvaret, uten at dét har hjulpet: Tanken på å skulle gå inn i nok en strategiprosess har i stigende grad fylt meg med lede.

Dette er mitt utgangspunkt.

Og så et lite forbehold: Mitt erfaringsgrunnlag er bedrifter og institusjoner i kulturlivet, der kunstproduksjon og publikumsmøter er det ubestridte formålet, og der offentlig finansiering – med alle dens begrensninger – utgjør en hovedpremiss. Dette er virksomheter der medarbeiderne nærmest per definisjon kjenner et sterkt personlig eierskap, og der hver krone brukt på noe annet enn skapende arbeid, må begrunnes særs godt. I så måte likner de kanskje ikke så mye på flertallet av organisasjoner og selskaper i vårt øvrige samfunnsliv. Men slik ryktene går, tror jeg likevel mine erfaringer har mer enn stor nok overføringsverdi.

Mitt motiv er – som det forhåpentligvis vil fremgå – å gi strategiarbeid fornyet, og reell, mening.

KJERNEVERDIENES VERDILØSHET

Den altoverskyggende årsaken til min lede ved strategiprosesser er opplevelsen av å være deltaker i et spill som vi alle går inn i med noe nær gravalvor, men som ingen egentlig tror på en langtidsvirkning av. Og fremfor alt: som ingen av oss tenker vil bli personlig forpliktende.

Den enkleste illustrasjonen i så måte er det utrolige fenomenet som kalles kjerneverdier. Dette er ikke et nødvendig element i utviklingen av en strategi, det skal innrømmes, men du verden hvor ofte det følger med. Og opptar tid. Og som det engasjerer – til tross for at vi alle vet at det handler om keiserklær, lånte fjær og formålsløst, ja tanketomt besvær.

Begrunnelsen for disse verdiene er å artikulere trekk ved den aktuelle virksomhetens ønskede kultur. Men det oppstår ingen kultur gjennom slike besvergelser. Uredd er én gjenganger, en annen er raus, og så er det en ti–tolv til. Kunne vi ikke heller skapt ett verdisett en gang for alle, til anvendelse i enhver sammenheng? For eksempel: Åpenhet. Etterrettelighet. Ansvarlighet. Og gjerne legge til hjertevarme – sånn for ikke å etterlate noen tvil. Eller for å si det enkelt: folkeskikk. Kultur handler jo om å omgås folk – folk som skal virke sammen, og overfor folk.

STRATEGIFAGETS INNEBYGDE MOTSETNING

I pinlig konsentrat illustrerer dette det jeg vil kalle strategifagets innebygde dilemma, som dermed også er dets største utfordring.

På den ene siden skal en strategi gi den aktuelle virksomheten en felles retning. Den skal samle alle til felles innsats, til styrket samspill og til en følelse av tilhørighet som vil sikre videre liv og mening. Det er dette som kalles forankring, og som er begrunnelsen for at prosessen med en strategi ofte anses som viktigere enn resultatet.

På den andre siden skal strategien definere et fremtidsbilde som det ikke nødvendigvis er så lett å få øye på i det daglige, og som det derfor ikke er like enkelt å enes om, men som det kan bli avgjørende for virksomheten å forstå og forholde seg til. Dette er vel det som burde uttrykkes i en visjon, men som riktignok sjelden gjør det, fordi så mange i strategifaget – symptomatisk nok – synes det er både morsommere og enklere med et motto enn et konkret formål.

Når de såkalte verdiprosessene blir så avslørende, er det fordi det eksplisitte motivet nettopp er å skape fellesnevnere, og dem finner man selvfølgelig lettest i motstandsløse honnørord.

Problemet er bare at ord må behandles med respekt – i det øyeblikk de navngir det innlysende, mister de sin betydning. Slik kan både godtkjøpverdier og fyndordvisjoner fort tappe alt for mening.

På samme måte – og med atskillig mer vidtrekkende konsekvens – blir det ganske raskt vanskelig å bevare troen på et strategiarbeid dersom det i hovedsak går ut på å beskrive hva virksomheten åpenbart og uansett er ment å drive med. Et raskt eksempel fra min egen nære fortid: Å dvele ved at Riksteatret skal spille forestillinger «av ypperste kvalitet over hele landet» er en like meningstappende selvfølgelighet som å flotte seg med kjerneverdien inkluderende. Det er riktig – eller mer presist: innlysende – men det blir bare nødvendig å uttale dersom strategien kunne ha vært noe annet, for eksempel at teatrets turnéer også kunne inkludert amatøroppsetninger.

Slik blir det selvfølgelige stående i veien for det nødvendige. I strevet med å sikre forankring og oppslutning mistes det overordnete og imperative av syne. I verste fall kan til og med opplevelsen av nødvendighet i det daglige svekkes. Kan det tenkes et verre paradoks for en strategiplanlegger? Alle er enige, men ingen skal egentlig noe annet sted enn der de allerede er.

Når det så lett blir slik, tror jeg ikke minst det skyldes at vi de siste tiårene har utviklet det vi kanskje kan kalle en strategikultur i våre vestlige samfunn, og parallelt med den en strategiindustri, med konsulentstyrte prosesser, der maler, modeller og metoder blir mål i seg selv. Blant de mest traumatiserte går dette nå under navnet strategering. Det koster skjorta og stjeler store mengder verdifull arbeidstid. Men ingen virksomhet med respekt for seg selv kan la være. Det viktige er å ha en strategi. Å bruke den er det verre med.

I det sivile samfunn har strategifaget sitt opphav i næringslivet – i profittmotiverte virksomheter, hvor altså grunnutfordringen er kampen om et marked. Og skal det kriges, trengs en strategi, det forstår seg. Men når den typen tenkning dette innebærer, med hovedmål, delmål, resultatindikatorer og hele apparaturet, skal gjøres universelt gyldig, er ikke spranget til et selvgående fag så langt.

Men det er jo en selvmotsigelse når strategiplaner blir hyllevare. Strategi må være skreddersøm. Utgangspunktet må nødvendigvis være den enkelte virksomhets egenart og særlige omstendigheter.

Og for noen – langt flere enn man skulle tro – er det faktisk ikke behov for noen overordnet strategi i det hele tatt.

Er ikke dét en befriende tanke? At et konsulentselskap tok til fornuften og takket pent nei til et oppdrag fordi kunden rett og slett ikke trengte selskapets tjenester?

DE VIRKELIGE VALGENE

For en stund siden tok jeg frem igjen den store strategiplanen vi i den nye ledelsen på Operaen utarbeidet i 2009, etter innflyttingen i Bjørvika.

Det nye operahuset representerte jo et hamskifte for landets kanskje største kulturinstitusjon, og allerede i påvente av flytting hadde vi gjennomført en gigantisk prosess etter alle strategikunstens regler, med full involvering av samtlige ansatte og et tjukt «visjonsdokument» som resultat. Men da vi endelig var ankommet Bjørvika, ble raskt den viktigste oppgaven å gjøre det så meningsfylt som mulig å være der.Vi skulle realisere mulighetene som var skapt. Og ikke minst forsvare milliardene det hadde kostet.Vi skulle ikke noe annet sted. Vi skulle sikre kvalitet i alt som var igangsatt.

En og annen av formuleringene i vår nye plan innebar riktignok en grad av utfordring, i den forstand at vi kunne valgt noe annet eller valgt det helt bort.Vi nedfelte for eksempel en ambisjon om «å speile demografien i dagens Norge», og vi satte oss fore å by på «minst ett publikumsarrangement hver dag hele året». Begge deler var noe å strekke seg etter, ja, såpass at de etter hvert forsvant ut, så vidt jeg har forstått.

Men i det alt vesentlige var denne nye planen rett og slett en gjennomgang av hva vi skulle bruke tid og ressurser på. Den inneholdt ingen egentlige overraskelser og få faktiske valg. I sin art var den altså en virksomhetsplan, og burde vært kalt dét. Og i den situasjonen Den Norske Opera & Ballett da befant seg – vel ett år inn i sitt nye liv – var det ikke noe annet vi trengte.

Men vi var jo både en moderne og profilert institusjon, må vite. En strategiplan skulle man jo ha. Og igjen er det ordene som hevner seg: Er det en strategi det gjelder, kjenner vi alle at formuleringene må heve seg over hverdagen, og helst inn i en ideell tilstand. Dermed snakket også vi oss frem til det ene vidløftige hovedmålet etter det andre. Resultatet var et selvstendig verk, til forskjell fra et reelt anvendelig verktøy. Med sine ambisjoner gjorde det godt for selvfølelsen, men det ubehagelige paradokset var at det – om noe – snarere svekket enn styrket betydningen av alt vi sa vi ville gjøre – det sto jo ikke til troende.

Realiteten var at det grunnleggende strategivalget var blitt truffet flere år før, og ikke gjennom visjonsprosessen med de ansatte, men av styret, etter en både krevende og kontroversiell gjennomgang av alternative organisasjonsmodeller. Det styret besluttet var å stadfeste en reell sidestilling av de to kunstformene ballett og opera, både med hensyn til profilering og ressurser. Det synligste utslaget var navneskiftet, fra Den Norske Opera til Den Norske Opera & Ballett. Dette valget nedfelte seg så vel i den arkitektoniske utformingen av det nye huset som i etableringen av en helt ny styringsstruktur. Og valget kunne ha vært et helt annet. Av DNO&Bs søsterinstitusjoner rundt om i verden er det i dag fortsatt godt under halvparten som har en tilsvarende organisasjon, mens resten i hovedsak konsentrerer seg om opera.

Så skapte da også styrets valg stor ståhei, og bråket varte ved gjennom mange år etterpå, og i vide kretser. Men for den planen min ledergruppe og jeg utarbeidet – planen for vår daglige virksomhet i Bjørvika – var dette grunnpremisset, og selv om det bare ble nevnt som ett blant mange mål i den endelige teksten, var alt vi formulerte implisitt betinget av denne overordnete – ja, visjonen.

Styrets valg var radikalt, og det satte hele virksomheten i et helt annet perspektiv enn den hadde hatt gjennom sine første femti år. Det var med andre ord et ubestridelig strategisk valg.

Det er slike valg som gir et strategiarbeid mening, og i neste omgang gjør en strategiplan viktig. Og for unngå at strategiarbeid bare blir et periodisk ritual, må valg av denne art være satsplanken.

Da kan det jo være like greit å begynne med grunnmuren, og for eksempel spørre seg: Har virksomheten en fremtid? Eller kanskje klarere: Ville denne virksomheten blitt grunnlagt i dag?

Det kan lyde som invitasjon til tankespinn, og ville vel sikkert i hendende på konsulentstanden lett kunne forvandles til en utmattende skjematisk øvelse. Så la meg omformulere: Er virksomhetens formål fortsatt mulig? Er oppdraget fortsatt gyldig? Er det relevant?

Her er det fristende med et særlig nærliggende eksempel fra teaterbransjen: Har vi i dag bruk for et eget nynorskteater? Er svaret nei – må Det Norske Teatret da legges ned? Og hvis ikke: Hva skal da være dette teatrets overordnete formål?

Poenget er at disse spørsmålene må stilles fryktløst og åpent. Ja, her handler det virkelig om å være uredd! Muligheten for at det ikke gis noen fremtid, må utforskes helt konkret.

Bare da kan virksomhetens aktuelle formål stadfestes med den vissheten et formål må bære i seg.

Når så formålet er tydeliggjort – det som gjør virksomheten uunnværlig, for nå å forbli i det absolutte – er det oppfølgingsspørsmålet som er saken: Hva skal til for at fremtiden blir som den bør? Hva er det mest sannsynlige scenarioet, gitt utviklingen og omstendighetene? Hva er det mest ønskelige? Hva er faktiske trusler? Hva er tenkelige muligheter? Kan hende må ressurser og oppgaver prioriteres helt annerledes?

Og så må det velges.

Har ikke nettopp koronakrisen gitt oss det aller tydeligste eksemplet på det?

Sverige står overfor temmelig nøyaktig de samme utfordringene som alle øvrige land det er naturlig å sammenligne seg med. Men blant mulige scenarioer for pandemiens forløp har svenskene vektet annerledes og valgt sin egen strategi. Det er et valg med svært dramatiske konsekvenser, og hver eneste dag gjøres det sammenligninger med hva andre nasjoner har valgt. Det endelige målet er vi felles om, men vil svenskenes strategi vise seg å ha vært den rette?

Det er selvfølgelig sjelden enkeltvirksomheter står overfor utfordringer av slike dimensjoner. Men i prinsippet handler det om det samme. Så alvorlig må et strategiarbeid være. Men det er nettopp fraværet av et faktisk alvor som gir faget et slitent rykte.

I siste instans handler dette om unnfallenhet. Valgene som følger av en reell strategiprosess, kjennes gjerne så umulige at de som regel først treffes når det er for sent.

Dermed er vi tilbake ved dilemmaet jeg beskrev tidligere: De virkelig store valgene, de avgjørende valgene, valgene som fører ut i det ukjente – de kan ikke treffes gjennom kollektive prosesser. De krever risikovilje – og risikofullmakt. De krever ledelse. Det er dét det betyr, det greske ordet strategos – en anfører som våger å spå utfallet av striden som venter, og som leder sine tropper deretter.

EN SELVOPPLEVD HISTORIE

Om dette har jeg en historie å fortelle. Jeg skal gjøre den knapp, men den blir bare til å få forstand av om jeg forteller hele. Den er strengt tatt fra strategifagets barndom her i landet, men kanskje nettopp derfor særlig tydelig. I 1996 tok jeg over som direktør i Norsk Film AS. Jeg var blitt bedt om å ta jobben fordi jeg gjennom ti år hadde drevet en vellykket kulturinstitusjon i Bergen, og nå ville Norsk Filmsstyre at det ærverdige, 70 år gamle produksjonsog studioselskapet skulle bli et filmens nasjonalteater – en institusjon for bevaring og utvikling av norsk filmkunst og filmkultur. Seks år senere var selskapet historie.

Da jeg overtok, var selskapet egentlig allerede en dinosaur, som bare hadde sin ene gjenværende søsterinstitusjon i Albania. Hverken styret eller eierne så det imidlertid slik – og heller ikke jeg, selvfølgelig. Dette var epoken da vi virkelig feiret Norge som annerledeslandet, så hvorfor skulle vi ikke også være de fellesskapseide dinosaurenes siste skanse? Uansett: Da vi i forbindelse med starten på den nye direktørperioden gjennomførte vår strategiprosess, ble ikke slike spørsmål lagt til grunn. I stedet fikk jeg fullt gjennomslag for en visjonstekst jeg var skikkelig fornøyd med, og som virkelig var i samsvar med nasjonalteatertanken: «NF skal lage de filmene som ellers ikke vil bli laget, og vi skal tjene penger på det vi lager, men ikke lage filmer for å tjene penger.»

Dette ble den sikreste, bredeste og strakeste vei til historiens skraphaug.

Det som lå rett under overflaten – eller kanskje snarere: rett rundt hjørnet – var profesjonaliseringen av norsk filmbransje som en industri, med uavhengige, kommersielt funderte aktører, som ikke ønsket annen medvirkning fra det offentlige enn aktørene i norsk landbruk gjør. Når statstilskuddet Norsk Film AS årlig mottok – som utgjorde cirka en tredjedel av den samlede offentlige finansiering av norsk filmproduksjon – ble forvaltet av en direktør med eksklusivt repertoaransvar, opplevde bransjen i stigende grad dette først og fremst som utilbørlig konkurranse, og ikke som et nødvendig bidrag til, enn si en forutsetning for, utviklingen av en nyskapende, livskraftig og nasjonalt tuftet filmkultur.

Da så den ferske direktøren la utpå med sitt akk så innovative repertoar, i samsvar med vedtatt visjon, gikk det raskt fra vondt til verre. Min første hovedproduksjon var det som kalles en ensemblefilm, det vil si at den var skrevet av et utvalg forfattere, og regissert av et tilsvarende antall regissører, med en overordnet rammehistorie og en felles setting. Ønsket var å skape et laboratorium, der filmkunstnere kunne tillate seg å eksperimentere, men samtidig inngå i et format som ga dem tilgang til det som er alle filmers formål: et publikum på kino.

Men prosjektet frontkolliderte med rådende ideologi i norsk filmbransje – her var det ennå auteurene, eller nærmere bestemt idéen om regissøren som filmverkets enerådende subjekt, som var idealet. Ensemblefilmens nødvendige samspill og underordning under et felles konsept var ganske så fremmed.

Likeledes var lett teknologi (digitale kameraer, digital redigering, og så videre), og, ja, gjerne et mer dogmepreget uttrykk, slik danskene etter hvert utviklet med hell, ennå bare så vidt noe man drev med i tv-bransjen, og da først og fremst i reportasjer og liknende. Fleksibiliteten som det digitale uvilkårlig gir, ble enn så lenge opplevd som en fattiggjøring.

Ikke langt uti åremålet måtte jeg innse at laboratoriekonseptet mitt ikke var liv laga. I stedet vektla jeg en atskillig mindre kontroversiell rolle for en direktør for filmens nasjonalteater, nemlig å støtte unge, ambisiøse auteurer. Da gikk det litt greiere. Etter ganske kort tid sto Norsk Film for eksempel bak to filmer som kom med i prestisjekonkurranse i Cannes-festivalen, filmverdenens VM: Erik Skjoldbjærg med Insomnia og Pål Sletaune med Budbringeren.

Men – hva gjør disse to filmskaperne i dag? Erik har nylig ferdiggjort sin tredje sesong av det politiske fremtidsdramaet Okkupert, mens Pål i vinter sjøsatte sin stort anlagte serie om 22. juli. Og hvordan produseres slike serier? Jo, med et team av forfattere og et team av regissører, med lett og fleksibel teknikk – med andre ord til forveksling likt ensemblefilmene de to for 25 år siden ikke på noen måte drømte om å være med på.

Dette gir meg overhodet ingen rett til å mumle et syrlig «hva sa jeg». Poenget er nettopp at jeg ikke sa det. Jeg snublet bare over det som skulle bli fremtiden, og så det ikke klart nok til å rendyrke det – til å slåss for det som et strategisk valg.

Så slik ble Norsk Film AS nedlagt.

Både mitt styre og jeg var nærmere 100 prosent i utakt med den industriutviklingen som så vidt var i gang, og som vi burde kunne avlest om vi hadde hevet blikket litt ut over det norske filmlandskapet. Hederlig som selskapets nye nasjonalteaterstrategi var, var den i realiteten tilbakeskuende, slik så mange av de strategiene som lages her i landet, jo er: Den søkte å bøte på noe som var – ikke å svare på fremtidsscenarioer vi burde ha kunnet trekke opp.

Det var som om vi hadde inngått en skjebnepakt med vårt opprinnelige oppdrag.Vår strategi var noe vi hadde, en liten vimpel som egentlig bare fortalte omverdenen om hvor vi befant oss. Den var ikke et redskap som kunne sette oss i stand til å rydde ny grunn – slik selskapets omstendigheter forutsatte.

Å ane hva som er i ferd med å skje, og dernest skape vilkårene for å bli med og forme det – det er dét som er formålet med et strategiarbeid, uavhengig av felt i samfunnslivet.

Alt annet er egentlig skuebrød.

Strategering.