Skandinavisk ledelse og medarbeiderskap

I en tid preget av teknologiske omveltninger, global konkurranse, maktkonsentrasjon og politisk uro, trenger vi et tydelig, verdibasert ståsted for hvordan vi skal praktisere ledelse og medarbeiderskap. For å navigere klokt og utnytte mulighetene trenger vi en solid forståelse for den grunnleggende styrken som ligger i Nordens kultur. Begreper som Den Skandinaviske Ledelsesmodellen, Medarbeiderskap, Den Nordiske Modellen og Den Norske Modellen fremhever ulike fasetter ved det som er unikt i vårt lille hjørne av verden. Disse forskjellige perspektivene har en felles historisk bakgrunn som er plattformen både for samfunnet og for arbeidslivets organisering og ledelse. Denne artikkelen forsøker å belyse disse kvalitetene som er utviklet gjennom århundrer, og følge «reiseruten» frem til dagens praksis, som en hjelp til å finne vår vei videre i den støyen som preger tiden vi står i. Å forstå vår fortid og ivareta hukommelse og identitet, gir styrke til å mestre overganger. Vi må forstå oss selv for å forstå andre, og for å være proaktive i en turbulent tid, må vi både ha tilpasningsevne og motstandskraft.

Nordens samfunnsmodell

Noen fellestrekk ved de nordiske landene er at vi antar at folk er til å stole på og det slås hardt ned på uredelighet. Et annet særpreg er forholdsvis små forskjeller. Enkle jobber er godt betalt, de fleste bor godt og har bra mat på bordet, og generøse velferdsordninger sørger for at alle kan leve et verdig liv hvis de selv vil. Dette er noen av fellestrekkene som har ført til at det er blitt verdens mest velfungerende samfunn. I internasjonal forskning rangeres Norden i øverste sjikt på de fleste målepunkter som handler om sosiale forhold og livskvalitet for folk flest.[i]

Oversikten er basert på anerkjent internasjonal forskning publisert i perioden 2015 til 2022.

Grunnen til at rangeringen av USA tas med på alle områder, er den store importen vi har av amerikansk ledelseslitteratur. Dette betyr også import av noen underliggende organisatoriske ideer som ligger fjernt fra vår kultur hvor likhet og omtanke, både for hverandre og for miljøet, verdsettes høyt, i kontrast til amerikansk kultur hvor winner takes all. Et eksempel på denne kulturen er den gjennomsnittlige topplederlønningen i de såkalte Wall Street-selskapene som er på 120 millioner kroner, mens tusenvis av arbeidere i de samme virksomhetene lever i uverdige kår.[ii] Forholdet mellom arbeidsgiverne og fagforeningene er også et bilde på den store idémessige avstanden mellom USA og Norden.

Big tech-selskapene og oligarkene som samler seg rundt USAs president, med eierskap til meningsplattformene og teknologien vi skal bygge framtiden på, vil forrykke både meningsdannelsen og verdensordenen. Vår sannhetssøken og våre demokratiske idealer utfordres av desinformasjon og internasjonale giganter som i blant forakter og i blant beundrer vår kultur. Derfor trenger vi både tilpasningsevne og motstandskraft.

Nordens demokratiske historie 

Vår demokratiske samfunnsform strekker seg langt tilbake i tid, med felles beslutninger og likhet som idealer. Disse likhetsidealene var også grunnlaget for at fattigfolk lærte seg å lese og skrive allerede på 1700-tallet, og dermed kunne ta til seg kunnskap, forhandle og inngå avtaler på egne premisser. Dette ble en selvstendiggjøring og myndiggjøring av alle, uavhengig av sosial rang.

Vi har et fortrinn over verdens ledende KI-nasjoner med den nordiske modellen, der samfunnet samarbeider bredt. Denne modellen må vi bruke i møte med kunstig intelligens.

Demokratisering har hovedsakelig vært drevet frem av arbeidere og deres organisasjoner, som siden sent på 1800-tallet har utviklet seg forholdsvis parallelt i Norden. Først handlet det om alminnelig stemmerett, deretter lønns- og arbeidsvilkår og etter hvert velferd og helse. En mørk periode sent på 1920- og tidlig på 1930-tallet med ekstremt konfliktnivå i arbeidslivet, førte til et «konfliktpartnerskap» basert på en erkjennelsen av at vi er i samme båt og må finne løsninger sammen.[iii] Den nordiske modellen er et konstruktiv samarbeid mellom lovgivende myndigheter, arbeidsgiverne og arbeidstakerne. Vi skal siden se at dette også er prinsippene som ligger til grunn for medarbeiderskap og ledelsesmodellen.

Den svenske statsministeren Per Albin Hansson lanserte i 1928 begrepet «folkhemmet» – Ett hem för hela folket, och präglas av samförstånd och jämlikhet. Ideen hadde dyp resonans i nærmest alle samfunnslag i Norden, og over tid har de fleste politiske partier, hver på sitt vis, bidratt til å realisere velferdsstaten. Med en del forbehold, kan vi si at vi alle er sosialdemokrater, uansett hvilken stemmeseddel vi legger i valgurnen. Alle de nordiske landene er blant verdens rikeste, målt i BNP per innbygger, men de grunnleggende holdningene fra gamle tider er fortsatt med oss, hvor likhetsidealet står sentralt.

Internasjonal forskning viser at de nordiske landene er i en egen klasse når det gjelder tillit, både til samfunnets institusjoner og hverandre. Spørsmålet Anser du at folk flest, generelt sett, er til å stole på? besvares positivt av 84 til 89 prosent i Norden, mens bare 31 prosent svarer positivt på dette i USA.[iv] Nyere, upubliserte studier tyder på at den generelle tilliten i det amerikanske samfunnet går mot 10-12 prosent.

Det kan virke «blåøyd» å anta at folk flest er til å stole på og i blant blir vi skuffet, men denne grunnholdningen har tjent oss godt i tidens løp og har ført til at vi også er verdens minst sårbare samfunn.[v] Det kan være nærliggende å tro at tillit er risikabelt, men kombinert med små forskjeller, fellesskapsfølelse, lite korrupsjon og solide institusjoner, blir altså samfunnet mindre sårbart. Det samme gjelder i arbeidslivet, hvor tillit og ansvarlighet skaper robuste virksomheter.

Et siste fellestrekk i Norden som bør nevnes er Janteloven[vi] av den dansk-norske forfatteren Aksel Sandemose, som en karikert utgave av likhetsidealet. Den oppfordrer i hovedsak folk til å ikke tro at de er spesielle, bedre eller viktigere enn andre. Den er blitt en del av hverdagsspråket både i Norge, Danmark og Sverige. «Loven» kan virke hemmende, men den kan også ses som et sett sosiale normer som vektlegger beskjedenhet, likhet og fellesskapet fremfor individet. Den er også et uttrykk for et horisontalt samfunn.

Personlige kostnader ved effektivisering

Samfunnsnormen som krever at alle skal kunne ha et verdig liv, og at enkle jobber følgelig er godt betalt (og kompliserte jobber forholdsvis dårlig) er også en teknologidriver. Med høye lønninger blir det svært lønnsomt å automatisere de enkle oppgavene. Automatiseringen og effektiviseringen gir store besparelser, med påfølgende krav til kontinuerlig omstilling i de fleste yrker. Problemet er i blant at den potensielle gevinsten tas ut før den er realisert, og dermed fører moderniseringen til at arbeidspresset blir større, mens målet var at det skulle bli mindre. Omstilling og mestring av stadig ny teknologi og nye metoder er blitt normaltilstanden som også bidrar til stress og helseproblemer.

Ledelsesmodellen

Samfunnsmodellen er grunnlaget for ledelsesmodellen, som er preget av horisontale relasjoner. Horisontal i betydningen sideordnet, som i en verdikjede, til forskjell fra vertikale strukturer hvor rollefordelingen vises som en maktpyramide, med en underliggende antagelse om at på toppen av hierarkiet finner vi den viktigste personen. Det etymologiske opphavet til hierarki er Hellig orden, som antyder at topplederen er innsatt av Gud, Vicarius Jesu Christi. Romerrikets Pontifex Maximus – den store brobyggeren – antydet at det var keiseren (som kunne være sprut gal) som var byggmesteren. Den skandinaviske ledelsesmodellen står langt fra disse nærmest mytologiske fortellingene om lederen som det ensomme geniet som både er opphavsmannen til fornyelse og utvikling, og som sørger for at alt fungerer som det skal. Post-heroisk ledelse er et begrep som kan være avklarende for den skandinaviske ledelsesmodellen.[vii]

Det er forskjeller i Nordens lederpraksis, men fellestrekkene er liten maktdistanse, frihet under ansvar, involvering og fokus på velferd, i tillegg til en sunn balanse mellom jobb og privatliv. Modellen som har vokst frem gjennom mer enn 100 år er dypt forankret i vår kultur. Mange har i tidens løp bidratt til raffinering og fornying av ledelsesmodellen, og fra 1970- og 80-tallet må vi løfte frem den norske organisasjonspsykologen Einar Thorsrud som i banebrytende grad fornyet og beriket perspektivet på arbeidsorganisering.[viii] Gjennom delegert ansvar, økt handlingsrom og myndiggjøring av den enkelte ansatte, ble det bedre arbeidsmiljø, mer engasjerte medarbeidere og bedre resultater. Han samlet prinsippene i psykologiske jobbkrav, som også ble tatt inn i den nye Arbeidsmiljøloven i 1977:

1) jobben må ha en viss grad at utfordring og variasjon 

2) du å ha mulighet til å lære noe i jobben 

3) du må kunne ta noen egne beslutninger 

4) du må ha sosial støtte og opplevelse av å bli verdsatt 

5) jobbinnholdet må samsvare med eget verdigrunnlag 

6) jobben må gi utsikt til en ønskelig fremtid

På 1980-tallet kom det en ny utviklingsbølge som satte varige spor. Den svenske SAS-sjefen Jan Carlzon tok med seg den danske ledelseskonsulenten Klaus Møller og den norske idrettspsykologen Willi Railo og utviklet det de kalte for Den Skandinaviske Ledelsesmodellen som fokuserte på viktigheten av at ansatte forstår målene og bakgrunnen for viktige beslutninger. Det gir medarbeiderne grunnlag for å ta ansvar og vise initiativ. Organisasjonspyramiden skulle veltes over på siden, slik at de som gjorde jobben ble stående i førstes linje. Deres møte med kundene ble kalt sannhetens øyeblikk til forskjell fra reklame og slagord.[ix] Dyktige, engasjerte og myndiggjorte medarbeidere er de viktigste personene i organisasjonen – ikke topplederen. Inspirert av Jan Carlzon ble uttrykket "medarbeideren er vår viktigste ressurs" en formulering som gikk igjen i svært mange årsberetninger på slutten av 1980-tallet.

Parallelt med dette, var det på 1980-tallet også en mer autoritær utviklingsbølge, med den amerikanske ledelseskonsulenten George Kenning. Hans 31 teser om ledelse var et fremmedelement i vår kultur, men fikk allikevel en viss appell hos enkelte som likte fortellingen om lederen som den viktigste personen i organisasjonen.[x] «En virkelig leder kan lede hva som helst.» Perspektivet på medarbeiderne var også det motsatte av vår kultur: «Den som ikke er leder har bare ansvar for å følge ordre.» Idealet var underdanighet, ikke ansvarlighet og initiativ.

Professor Stefan Tengblad ved Göteborgs Universitet gjorde på 2000-tallet omfattende undersøkelser av hva som skaper effektive og vitale organisasjoner. Tidens praksis med kartlegging av medarbeidertilfredshet, bygget på en antagelse om at ledere skapte gode resultater gjennom fornøyde medarbeidere, derfor var dette sentrale temaer i medarbeiderundersøkelsene. Tengblads forskning viste at det ikke var noen tydelig sammenheng mellom medarbeidertilfredshet og resultater. Gode resultater handlet om svært mye mer enn tilfredshet, og han oppsummerte forskningen i fire ordpar: Engasjement og meningsfullhet, Ansvarlighet og handlingsevne, Åpenhet og tillit, Fellesskap og samarbeid.[xi]

Medarbeiderskap

Et parallelt perspektiv til den skandinaviske ledelsesmodellen er medarbeiderskap, som legger vekt på at vi må ta ansvar sammen for å kunne lykkes sammen.[xii] Den horisontale tanken gjenkjennes i den korte tesen Alle er medarbeidere og noen medarbeidere har et lederansvar.

Medarbeiderskap er helheten i hvordan jeg forholder meg til arbeidsoppgavene, til arbeidskollegene og til arbeidsgiveren.[xiii] Profesjonalitet og dyktighet i faget er viktig, men det alene er ikke nok. Å være en profesjonell kollega er også en viktig del av medarbeiderskapet. Ha en stil og væremåte som skaper et godt arbeidsmiljø. Avledet av Einar Thorsruds arbeider, krever arbeidsmiljøloven at alle er med og ta ansvar for det psykososiale arbeidsmiljøet. Godt medarbeiderskap forutsetter også at jeg er med og tar ansvar for arbeidsgiveren og helheten. Både være med og bidra til gode beslutninger og akseptere de beslutningene som er fattet. Ikke bruke tid og krefter på å klage over beslutninger man er uenig i eller rammebetingelser som ikke er ideelle, men være en konstruktiv medspiller for lederen. Vi er i samme båt og må få til dette sammen.

Forpliktende samspill stiller krav til begge parter. Lederen trenger medarbeidere som tar ansvar og viser initiativ, og medarbeiderne trenger en leder som bringer klarhet i hva som er oppdraget og hvilke rammebetingelser vi må forholde oss til. Thorsruds prinsipper gir rettledning til lederen for hvordan tilrettelegge for engasjement og ansvarlighet, og når medarbeideren tar ansvaret er det også en kilde til yrkesstolthet og arbeidsglede. Det er en gjensidighet og en vekselvirkning i denne horisontale ledelsesmodellen.[xiv] Personene bakover i verdikjeden, helt fra bakerste ledd – som er toppledelsen – og videre gjennom hele verdikjeden skal gi det ytterste, operative leddet forutsetninger for å ta ansvar og arbeide effektivt.

Likhetsidealet

Vi kan videreføre likhetstanken slik: Ledere ikke er spesielle mennesker, det er alminnelige mennesker med et spesielt ansvar. Det forpliktende samspillet forutsetter at medarbeideren forstår det krysspresset ledere står i, med krav og forventninger fra mange hold, og hvor det aldri er tid eller ressurser til å imøtekomme alle gode formål. Det må prioriteres, og lederjobben handler i stor grad om å håndtere hverdagens dilemmaer. Når medarbeideren i ord og handling viser at hun forstår dette, oppstår det forpliktende, gode relasjoner. Dette er grunnlaget for tillitsbaserte relasjoner; vi forstår hverandre. Vi kan ikke utvikle godt medarbeiderskap på arbeidsplassen gjennom et ovenfra-og-ned-perspektiv. Ledere som antar at folk gjerne vil ta ansvar og vise initiativ, og som gir dem forutsetninger for å kunne ta dette ansvaret, skaper varig endring.[xv]

Utvikling av ledere og medarbeidere

Lederutvikling oppsto i stor skala på 1970-tallet og lederteoriene er blitt allmennkunnskap. Disse teoriene løfter som oftest frem den perfekte leder, som skal være visjonær, motiverende, empatisk, strategisk, karismatisk, effektiv, ydmyk og tydelig. Mot dette bakteppet blir selvfølgelig enhver leder utilstrekkelig, hvilket er bakgrunnen for at det skrives og snakkes mye om «dårlig ledelse». Ledere utsettes ofte for urimelig kritikk, og kritikken blir ofte et større arbeidsmiljøproblem enn det lederen kritiseres for.

Professor Tom Karp ved Høyskolen Kristiania har gitt verdifull innsikt i hverdagslig ledelse, utført av alminnelige mennesker med et spesielt ansvar, med vekt på prosessen som skjer mellom oss når noen tar lederansvar. Som i enhver relasjon, kan ledelse læres og forbedres, og hva som er god ledelse er situasjonsavhengig.[xvi] Hans boktittel: God nok ledelse kan ses som en invitasjon til å tenke igjennom hva som er bra nok for meg. Hva trenger jeg for å fungere godt i jobben, og hvordan kan jeg snakke med lederen om det, i fred og fordragelighet?

Min observasjon er at dårlig ledelse forekommer, men det er et marginalt problem som ikke fortjener stor oppmerksomhet. Det er som oftest relasjonen som er problemet, og her er begge parter både «leverandører» og «mottakere». De fleste problemer kan løses gjennom å snakke med hverandre, med vilje til å se hvordan jeg selv bidrar til å låse fast konfliktene rundt meg, og forstå hvilke ressurser og sosial posisjon jeg har som kan bidra til kompromiss, fred og forsoning.

Oppdraget vi skal løse sammen utgjør øverste nivå i organisasjonen og for at alle skal kunne arbeide effektivt må vi ha en tydelig rolleforståelse, vi må forstå hverandre, og vi må klare å snakke sammen om det som er lettere sagt enn gjort i en travel hverdag.

Ansvar, ansvarlighet og myndiggjøring

Begrepene som ofte brukes litt overlappende er nyttige og avklarende for å forstå lederskap og medarbeiderskap i et forpliktende samspill.

• Å gjøre sin plikt er det grunnleggende nivået i å ta ansvar. Det baserer seg på kriterier som er satt av andre. I mange yrker er dette svært viktig, derfor må det dokumenteres og følges opp, både av hensyn til de berørte parter og av hensyn til egen trygghet og sikkerhet. For eksempel i yrker som gjelder liv og død, eller hvor det er stor økonomisk risiko involvert. Da kan man bli stilt til ansvar mange år i ettertid, og dokumentasjonen blir langt viktigere enn hva man så for seg da den ble registrert og arkivert.
• Ansvarlighet er en innstilling og individuell kvalitet som baserer seg på mine faglige og moralske overbevisninger. Tiden er knapp og det er ikke ressurser til å utføre alt perfekt, derfor må det gjøres noen avveininger og i blant må det tas noen snarveier. Dette er hverdagens dilemma, som forutsetter kompetanse og handlingsrom. Det må være rom for å gjøre feil og lære av sine feil, men også kolleger og systemer som sikrer at det ikke gjøres feil som får for store konsekvenser. 
• Myndiggjøring kan belyses med det motsatte: umyndiggjøring, hvor man ut fra alder og sjelsevner ikke har rett til å inngå bindende avtaler. Beslutningene overlates til formynderen. Den myndiggjorte medarbeideren kan innenfor sitt arbeidsområde handle på virksomhetens vegne, og innen avtalte rammer ta beslutninger med økonomiske og praktisk konsekvenser. Det forutsetter både kompetanse, helhetsforståelse og ydmykhet. Jeg må forstå både hva jeg forstår og hva jeg ikke forstår, og være villig la meg korrigere.

Einar Thorsruds perspektiv var at ansvarlighet og myndiggjøring skulle skje på individnivå, ikke på fagforeningsnivå. Det er i tråd med våre ideer om medarbeiderskap, men tillitsvalgte og deres organisasjoner kan være viktige medspiller og ambassadører for forpliktende samspill.

En bærekraftig fremtid

FNs bærekraftsmål fra 2015 er en arbeidsplan for å utrydde fattigdom, bekjempe ulikhet og stoppe klimaendringene. Hvordan møte dagens behov uten å ødelegge for fremtidige generasjoner? De fleste bærekraftsmålene er allerede nådd i Norden.

Bakgrunnen for FNs bærekraftsmål er den samme som lå til grunn for Oljefondet da det ble etablert i 1990. Dyktige fagfolk og fremsynte politikere forsto at oljeformuen kunne bli stor og at den ikke tilhørte den nålevende generasjonen, men måtte komme fremtidige generasjoner til gode. Basert på forskningen til nobelprisvinneren Trygve Haavelmo, forsto de også at rikdommen kunne føre til nasjonaløkonomisk kollaps, derfor ble Handlingsregelen innført i 2001. Den tilskrives statsminister Jens Stoltenberg, men var i realiteten et resultat av en samlet innsats fra «det gylne triangel» Finansdepartementet, Norges Bank og Statistisk Sentralbyrå.

Dette er et strålende eksempel på strategisk fremsyn, ansvarlighet og demokratisk sinnelag. Dagens verdi av Oljefondet er på cirka 20.000 milliarder kroner – et beløp som er ubegripelig sett fra et husholdningsståsted. Selv en milliard kan være vanskelig å forholde seg til, men den kan belyses med at en million er en tusenlapp-bunke på 20 centimeter, mens en milliard er en tusenlappbunke på 200 meter. Dagens verdi av Oljefondet er en tusenlappbunke på 4000 kilometer, grovt regnet tilsvarende avstanden fra Tromsø til Gibraltar. Alternativt 15 ganger verdien av alle selskapene på Oslo Børs, eller 2 prosent av alle verdens børser.

Det sentrale poenget her er at det er staten som forvalter rikdommen på vegne av fremtidige generasjoner. Den kulturelle arven vi har fra våre forfedre og -mødre, med små forskjeller og ansvar for fellesskapet er like viktig for vår fremtid, og må forvaltes med samme ydmykhet og alvor som oljeformuen. Det er bærekraftig.

Medarbeiderskap i omveltningens tid

Endring er ikke lenger en hendelse, men en konstant tilstand vi må lære oss å navigere i. Utviklingsbølgen er så kompleks at ingen rekker å bli eksperter før nye løsninger avløser det vi forsøker å forstå. Mer enn før må kunnskap bygges i samarbeid og vi må hjelpe hverandre til å navigere klokt. Myten om at lederen vet best, hører hjemme i en forgangen tid. Aristoteles var den siste som visste alt. Han hadde oversikt over all relevant kunnskap i sin tid. Dette var på 300-tallet fvt. En toppleder i dagens samfunn vil alltid ha medarbeidere som har mer kunnskap og innsikt, nærmest på ethvert område.

Den fornyelsen vi trenger er å utnytte alles kompetanse og inspirasjon, på tvers av generasjoner og organisatoriske nivåer. Yngre generasjoner som har brukt mye tid på dataspill, kan ha en digital forestillingsevne som langt overgår eldre generasjoner, som på sin side har dyp fag- og yrkeserfaring og kjenner historien, og dermed har andre viktige perspektiver. Det er i stor grad 50-åringene som sitter med beslutningsmyndigheten, mens 20- og 30-åringene har de radikale nye ideene.

Vi trenger er vertikal integrasjon, både gjennom generasjoner og organisasjoner, og vi trenger å videreutvikle våre demokratiske tradisjoner. Det betyr ikke at alle skal mene noe om alt. Det handler om bred involvering av de som har best forutsetninger for å mene noe, og de som blir mest berørt av beslutningene.

De globale trender ser ut til å gå i retning av dyrking av «sterke ledere» og «den sterkestes rett», mens liten maktavstand i organisasjoner, medvirkning og samspill er gullet vi har med oss i vår kultur. Det må vi verne om, raffinere og videreutvikle, i møte med ny teknologi og den maktkonsentrasjonen som følger av big tech. Teknologien og systemene vi importerer har en underliggende idé om mennesker og samfunn, og en ukritisk import av disse betyr også import av tankegods som ligger fjernt fra de idealene som har bygget vårt demokratiske samfunn og våre velfungerende arbeidsplasser.

Vi må både utnytte teknologiens muligheter, mobilisere vår motstandskraft og stole på oss selv og vår kultur.

---- 

[i] Johan Velten: Tillitsbasert Leder- og medarbeiderskap 2022

[ii] Stein Stugu: Du har sparken! 2017

[iii][iii] Tone Fløtten og Bård Jordfald: Den norske modellen – en supermodell 2019

[iv] International Social Survey Program (ISP) 2015

[v] The Fund for Peace: Fragile States Index 2021

[vi] https://snl.no/Janteloven

[vii] Crevani, Packendorff & Lindgren: Shared leadership: A post-heroic perspective.

[viii] Isak Lekve: Einar Thorsrud, demokrati og den norske modellen 2024

[ix][ix] Jan Carlzon: Riv Pyramiderna! 1985

[x] Johan Velten: Arbeidsglede, 2003

[xi] Hellstén & Tengblad: Medarbetarskap i praktiken 2006

[xii] https://snl.no/medarbeiderskap

[xiii] Velten, Tengblad, Heggen: Medarbeiderskap; Hva som får folk til å ta ansvar og vise initiativ 2019

[xiv] Jan Carlzon: Riv Pyramiderna! 1985

[xv] Karin Kilhammar: Idén om medarbetarskap – en studie av en idés resa in i och genom två organisationer 2011

[xvi] Tom Karp: God nok ledelse – hva ledere gjør i praksis 2019