Foto

Icons8-team / Unsplash

Anne Grethe Solberg: Hva betyr menneskelig mangfold i arbeidslivet?

Publisert: 23. januar 2024 kl 16.02
Oppdatert: 23. januar 2024 kl 16.03

Dette er et synspunkt. Teksten gir uttrykk for skribentens mening.­

Anne Grethe Solberg er forsker og sosiolog (ph.D) ved Arbeidsforskningsinstituttet på OsloMet.

Foto

Privat

­Lyst til å sende oss et innlegg? E-post-adressen er synspunkt@dagensperspektiv.no

 

SYNSPUNKT: ­Menneskelig mangfold er blitt et samfunnsideal som avspeiles i det norske arbeidslivet. Politikerne ønsker for eksempel bedre kjønnssammensetning blant ledere og i styrer, inkludering av minoritetskulturer og at eldre står lengre i jobb. Regjeringen har dessuten laget en handlingsplan for kjønns- og seksualitetsmangfold[1] som også gjelder arbeidslivet.

Til tross for at mangfold i arbeidslivet har vært diskutert i flere tiår, er dette fremdeles et prematurt felt som ofte baserer seg mer på ideologi enn faktakunnskap. Hensikten med denne artikkelen er å forsøke å tydeliggjøre skillet mellom myndighetenes og arbeidsgivernes perspektiv på mangfold. 

Mangfold i arbeidslivet

Mangfold viser til at noe er variert og sammensatt og utgjør synlige og usynlige karakteristikker ved et menneske. Å forstå mangfold i arbeidslivet kan relateres til myndighetenes definisjon av utsatte grupper uttrykt i Lov om likestilling og forbud mot diskriminering fra 2017[2]. Med utsatt menes at en person diskrimineres ut fra spesifikke trekk. Diskrimineringsutsatte grupper betegner ifølge loven overflatemangfold, som betegner et ytre, synlig og fysisk trekkmangfold. Det kan være menneskers alder, kjønn, kjønnsuttrykk, funksjonsvariasjoner eller etnisk opprinnelse som vises i ansiktstrekk.

Mangfold kan også være dybdemangfold som betegner et indre, usynlig kognitivt mangfold. Det kan være menneskers religion, livssyn, kulturelle verdier, opplevelse av kjønnsidentitet, seksuell orientering og mentale forhold. Dybdemangfold kan være vanskeligere å observere enn overflatemangfold (Umbilis, Drange, & Orupabo, 2022; Vaage, 2014).

Alle mennesker fyller et sett med roller på bakgrunn av flere gruppetilhørigheter og er derfor interseksjonelle. Det betyr at vi alle representerer flere overflate- og dybdemangfold. Jeg er en hvit, norsk, eldre, ateistisk, høyt utdannet, heteroseksuell, verdikonservativ kvinne med funksjonsnedsettelse (mangler en arm og har defekt hofte).

Enkelte ganger tilhører jeg majoriteten og ansees å tilhøre gruppen som er normleverandør til kultur, holdninger, verdier og perspektiver på arbeidsplassen. Andre ganger tilhører jeg minoriteten som står i fare for å utsettes for diskriminering fordi jeg avviker fra majoriteten.

Jeg tilhører minoritetsgruppen når jeg besøker mannsdominerte ledergrupper eller når ingen rundt meg har synlige funksjonsnedsettelser.

En utfordring ved mangfold i arbeidslivet er registrering av medarbeideres gruppetilhørighet

En utfordring ved mangfold i arbeidslivet er registrering av medarbeideres gruppetilhørighet. Registrering er aktuelt for å måle overflate- eller dybdemangfoldet i en virksomhet.

Ifølge EUs lov om personvernforordningen (GDPR) er et bevisst forhold til hvordan personopplysninger behandles i arbeid med mangfold viktig. En persons religion, livssyn, graviditet eller seksuelle orientering kan for eksempel ikke registreres[3]. Dette kan løses ved at arbeidsgiver sender ut interne anonyme selvrapporterende undersøkelser til sine ansatte[4].

Myndighetene og politikere tar utgangspunkt i norsk lov som fremmer likestilling, rettferdighet, likeverd og unngåelse av utenforskap og diskriminering. Arbeidsgivere på sin side tar utgangspunkt i at mangfold representerer unike forskjeller som kan utnyttes for å bidra til økt produktivitet, kvalitetsforbedringer, lønnsomhet og effektivitet.

Mangfold og diskriminering

Utover 1990-tallet og videre frem til i dag har norske arbeidsgivere måttet håndtere risikogrupper, utestengelsesmekanismer og fleksibilitet. Dette skjer gjennom praktisk politikk som FNs erklæring om grunnleggende menneskerettigheter og bærekraftsmål for å bekjempe ulikhet og fattigdom. Arbeidsmiljøloven skal sikre en helsefremmende og meningsfylt arbeidssituasjon som bidrar til trygg økonomi for arbeidstakere og opprettholdelse av velferdssamfunnet. Den norske modellen med felles velferdsordninger og arbeidsorganisasjoner skal sikre høy yrkesaktivitet, små forskjeller mellom ansatte og et konkurransedyktig næringsliv som bidrar gjennom skatter og avgifter til samfunnet (Garvik, 2018). 

Aktivitets- og redegjørelsesplikten (ARP) fra 2019 er en del av Likestillings- og diskrimineringsloven og skal bidra til at virksomheter jobber aktivt for å fremme likestilling og mangfold og hindre diskriminering[5]. Regnskapsloven ble følgelig endret for å rapportere på kjønnslikestilling. Det innebærer et økende ansvar for revisorer for likestilling og mangfold i dagens arbeidsliv. Åpenhetsloven fra 2022 er ment å sikre offentlig tilgang på etisk og ansvarlig likestillingspraksis i virksomheter. Loven om kjønnskvotering i styrer i norske allmennaksjeselskap som ble innført i 2004, skal sikre minimum representasjon av kvinner på 40 prosent. Fra 2024 skal også aksjeselskaper av en viss størrelse ha 40 prosent kjønnsbalanse i styret.

Mangfold og effektivitet

Fra næringslivshold hører vi ofte at mangfold er viktig fordi det gir økt effektivitet og er lønnsomt (Hede, 2018). Noen arbeidsgivere argumenterer med at mangfold som omfatter ulike samfunnsgrupper gir større tilgang på arbeidskraft og kunnskap som dekker dagens kompetansebehov. I tjenesteytende team foretrekkes for eksempel aldersmangfold av oppdragsgivere fordi de har erfart at det sikrer bredere kunnskapstilfang (Underthun, & al., 2021).

Etnisk mangfold blant ansatte kan tiltrekke kunder med samme type kultur og språk. Kundeopplevelser rapporteres som positive når kunder har felles verdiforståelse med ansatte (Ozgen, Nijkamp, & Poot, 2017). Enkelte oppnår økt eksport på grunn av felles kultur- og språkforståelse med kunder fra samme land som ikke-etnisk norske ansatte (Marchal, & Nedoncelle, 2019).

Et annet eksempel er at virksomheter med nettsalg bruker ansatte med nedsatt syn for å utvikle brukergrensesnittet til salgsnettsidene. Det gjør det lettere for kunder med samme funksjonsnedsettelse å handle på nettsidene og løsningen blir samtidig mer universell. Ansettelse av minoriteter kan derfor være strategisk for å utvikle nye markeder. Det reduserer misforståelser, utrygghet og bygger kundetillit (Hunt, Layton, & Prince, 2020). 

Studier viser at aksjeverdien kan stige når bedrifter verdsetter og offentligjør sitt minoritetsmangfold i arbeidsstokken. Det øker deres samfunnsmessige status, gir bedret omdømme og ikke minst økt markedsverdi ettersom de tiltrekker seg mer mangfoldig kompetanse. Dette tiltrekker igjen investorer (Ellis, & Keys, 2015). Direkte lønnsomhet knyttes med andre ord til en virksomhets synlige overflatemangfold, utvikling av tjenester, attraksjonsverdi og omdømme.

Norske studier konkluderer med indirekte lønnsomhet som redusert sykefravær og frafall når det er synlig mangfold i ledelsen fordi det fører til økt motivasjon hos medarbeiderne. (Hilsen, 2010; Umblijis, Drange, & Orupabo, 2022).

Indirekte lønnsomhet knyttes også til ideen om at beslutningsdeltakeres mangfoldige gruppetilhørigheter øker handlingsalternativene i diskusjoner ved at like perspektiver bidrar med innovative problemløsninger (Berg, et al., 2012). Heterogene grupper kan imidlertid ha dårligere betingelser for innovasjon enn homogene, fordi de har svakere affektivt klima (Kaufman, & Kaufman, 2016). Etnisk mangfold kan dessuten knyttes til vanskelig kommunikasjon, dårlig arbeidsmiljø, lav inntekt per arbeidstaker og integreringskostnader (Parrotta, Pozzoli, & Pytlikova, 2014). Imidlertid viser forskning at negative effekter kan avta over tid når gruppen blir bedre kjent og tryggere (Dale-Olsen, & Finseraas, 2020).

Mye tyder mye på at overflate- og dybdemangfold ikke uten videre er effektive bidrag inn i innovasjonsprosesser. Innovasjon kan være mer avhengig av en leders gode fasiliteringsevne, polarisering, resonnering og et godt gruppeklima som skaper trygghet og gir idéstøtte (Solberg, 2012). Mangfold i form av utdanning, fagperspektiv, stillingsfunksjoner og organisatorisk nivåtilhørighet, kan i større grad representere ulike tenkesett og problemløsninger (Døving, & Nordhaug, 2005). En økonom, farmasøyt, ingeniør, samfunnsviter og bibliotekar kan trolig overbevise hverandre og komme frem til innovative løsninger, mer enn ved bruk av deres menneskelige mangfoldstrekk.

Kategorisering og generalisering på bakgrunn av ytre og indre menneskelig mangfold kan skape urealistiske skiller, føre til fordommer og diskriminering. Det viser seg å være større variasjoner kvinner imellom og menn imellom enn mellom gjennomsnittet av de to kjønnskategoriene. Det innebærer at kvinner og menn kan tillegges systematisk forskjellig atferd de faktisk ikke har. Alle kvinner er ikke varme og intuitive, like lite som alle menn er kalde og rasjonelle (Solberg, 2017). Det er også forskjeller på første, andre og tredje generasjon innvandrere når det gjelder holdninger, atferd, utdannelse og yrkesdeltakelse (Skytte, 2001). Det er altså ikke nødvendigvis slik at meninger og holdninger systematisk henger sammen med overflate- eller dybdemangfold. 

Mange kvantitative undersøkelser med store internasjonale datasett fra tusenvis av bedrifter konkluderer med at mangfold lønner seg (Hunt, Layton, & Prince, 2020).   Dette kan trolig forklares med andre forhold enn menneskelig mangfold og generaliseringer av mangfold knyttet til lønnsomhet. Virksomheters oppbygning og omgivelser er sjelden helt like og måleparametrene for resultater på bunnlinjen kan være svært sammensatte. Det kan henge sammen med størrelse på bedriften, type bransje, type ledelse, nasjonalitet, hvilket nivå mangfold er målt på, historikk og markedskonjunkturer (Gjesdal, & Johnsen, 1999). Det må dessuten tas høyde for hvem den dominerende majoriteten i bedriften er.

Mangfold etter press fra interessegrupper

Mangfold oppstår ofte i en virksomhet på bakgrunn av press fra kunder, politikere, ansatte, ledelsens holdninger, tilgjengelige ressurser og hvilken type mangfold en ønsker.  Et forskningsprosjekt Arbeidsforskningsinstituttet har gjennomført i Skandinavia i til sammen 28 virksomheter, undersøkte hvordan kjønnsmangfold i ledelse ble oppnådd (Solberg, Wathne, & Madslien, 2016). La oss se hva dette kan bety i praksis.

Organisering av mangfoldsatsning

Virksomheter som får det til starter med å diskutere satsningen i egen toppledergruppe. Ledelsen aksepterer raskt kjønnsmangfold som et problem uten å bruke tid på endeløse diskusjoner om hvorfor det er viktig eller hvorfor de ikke har det. De er snarere opptatt av å aksjonere etter et «Just-do-it»-prinsipp og kaster ballen over til HR.

HR-leder betrakter det som et organisatorisk endringsprosjekt og arbeider frem mål-, strategi- og handlingsplaner med milepæler og tidsskjema. Prosjektet begynner med å skaffe oversikt over det eksisterende mangfoldet og behovet. Ledelsen forankrer planer, involverer seg, evaluerer fremgang og tar aktivt og synlig eierskap. Stort engasjement fra ledelsens side fører til at ansatte bidrar.

Når det gjelder å sette mål for kjønnsmangfold, desentraliseres ansvaret til ledere i aktuelle enheter og team i organisasjonen. De vet best hvor skoen trykker, og hvilke ressurser de kan bruke på å sikre økt mangfold. Enhetene med de beste resultatene, blir løftet frem. Det virker stigmatiserende og ubehagelig for dem som ikke når målene, men skjerper de enhetsledere som ennå ikke har nådd dem.

none

Det er avgjørende at det er samsvar mellom strategi, policydokumenter og praksis på alle nivåer. Flere bedrifter som lykkes med mangfold, setter det på budsjettet, utvikler personal- og lederhåndbøker og etiske retningslinjer som danner grunnlag for programarbeidet. Det viser seg at gode kompetanseoversikter gir informasjon om hvor mangfoldsutfordringene ligger og kan lett kombineres med tilpassede tiltak.

Mangfold må med andre ord settes på prioriteringslisten Det handler om langsiktige prosesser der det er vanskelig å se resultatene tidlig. Mangfold som satsningsområde, har lett for å bli nedprioritert dersom det må velges mellom knappe ressurser.

Det er en tendens til at større virksomheter oppretter stillinger øremerket mangfold. Hensikten er å spre ansvaret for mangfold utover i hele organisasjonen. Det fungerer best når mangfoldsatsningen ikke bare er et vedheng eller et symboltiltak, men er integrert i strategiutvikling og hverdagsledelse (Brenna, 2017). Om det skulle skje at etnisk norske mannlige ansatte føler seg forbigått eller diskriminerte av yngre kvinner med annen etnisitet enn dem selv, har en på forhånd tenkt hvordan en vil gripe det an. Selv om det er en del av strategien, kan det medføre misnøye og uønskete oppsigelser fra kompetente medarbeidere.

Rekruttere til mangfold

Å rekruttere til mangfold handler om at virksomhetens mangfoldsstrategi bevisst sikres i alle ledd i rekrutteringsprosessen. Den starter med analyse av kompetansebehovet som skal dekkes uten bare å repetere arbeidsoppgaver og ansvar fra forrige stillingsinstruks (Grimsø, 2004). Å skille nødvendige kvalifikasjoner fra ikke-nødvendige sikrer mangfold i søkermassen. Strategien er jo færre detaljerte krav dess større mangfold blant søkerkandidatene. Kravet å beherske norsk kan ekskludere dyktige kandidater. Enkelte stiller krav til lang erfaring, utdannelse og bredt nettverk samtidig med å beskrive sitt unge miljø. Mange eldre kan oppfylle kravene, men viderefører ikke det unge miljøet og unnlater derfor å søke (Solberg, 2023).

Et bevisst valg av jobbannonsens utlysningstekst og utseende kan være avgjørende for å treffe minoritetskandidater (Stene, 2009). Virksomheter som er gode på mangfoldsrekruttering, gjør forhåndsanalyse av mulige søkeres mediebruk før valg av utlysningskanal. Det øker treffsikkerheten på utlysningen betydelig og gir gode resultater (Solberg, 2023).

Digitale rekrutteringsprosesser øker mangfoldet blant søkerne. Enkelte arbeidsgivere utformer dataspill som gjenspeiler kravspesifikasjonene. Søkerne deltar uten å oppgi biografisk informasjon som alder, kjønn og navn, og de som best løser oppgavene, kalles inn til intervju. Mangfoldet i denne nøytrale kandidatmassen er vesentlig større enn ved utvelgelse ut fra søknader og CV med navn og alder. I USA, Storbritannia og Kanada utelates ofte alder på CV som øker mulighetene for bredere aldersutvalg (Jobseeker, 2023).

Andre arbeidsgivere praktiserer nettverksrekruttering med stort hell. Ved strategisk behov for kvinnelige utviklere, for eksempel, ber de eksisterende utviklerne om å komme med kandidatforslag fra sine nettverk fra studiene eller privat. Dersom en anbefalt ansettes, utløser det en premie til den ansatte som anbefalte.

Å være to som intervjuer og som sjekker ut med hverandre om det ble foretatt ubevisste skjeve vurderinger i rekrutteringsprosessen, sikrer at utvelgelse ikke handler om annet enn reelle jobbkrav. Kartlegging av kandidatens læringspotensial og bevissthet på egen kompetanse og erfaring, sikrer at ønsket om mangfold ikke går på bekostning av kompetanse. Til slutt i rekrutteringsprosessen kan skreddersydde arbeidsavtaler sikre ansettelse av mangfold. Det kan være tilrettelegging for fleksibilitet for dem i livsfaser som krever det, språkopplæring, anskaffelse av softwareprogrammer for svaksynte og toleranse av kulturelle ritualer.

Diskriminering og effektivitet av mangfold

For å øke innsikt i faget mangfold er det hensiktsmessig å dele feltet i to linjer; diskrimineringslinjen og effektivitetslinjen. Diskrimineringslinjen handler om ivaretakelse av arbeidstakere og vektlegger likhet, legitimitet og representativitet. Lovverk og reguleringer av arbeidslivet «passer på» at alle mennesker uavhengig av bakgrunn, behandles likt og får de samme mulighetene uten å oppleve diskriminering. Dette handler om praktisering av likestilling og arbeidsgivers plikt til å redusere forskjeller og arbeidstakers rettighet til å bli inkludert[6].

Arbeidsgivers inkluderingsledelse kan handle om fysisk eller mental tilrettelegging for minoritetsarbeidstakere for å forhindre følelse av utenforskap. Diskrimineringslinjen kan gå over til å bli en politisk generalisert kritikk av arbeidsgivere om at de ikke gjør nok for å inkludere minoriteter og at de har ubevisste skjeve holdninger som fører til fordommer. Enkelte arbeidsgivere kan oppleve krav om likestilling av mangfold som et politisk rettferdighetsideal og mer som en byrde enn en ressurs. Men slik kritikk kan føre til at arbeidsgivere våkner opp og at det er behov for å endre ubevisste holdninger og rutiner.

Alle som bringer saker inn for diskrimineringsombudet, får ikke medhold i at arbeidsgiver har praktisert diskriminering

Andre ganger kan det være at minoriteter oppfatter seg krenket uten at arbeidsgiver kjenner seg igjen i det. Alle som bringer saker inn for diskrimineringsombudet, får ikke medhold i at arbeidsgiver har praktisert diskriminering. Dette kan være krevende vurderingssaker der formell dokumentasjon ikke avdekker diskriminering. Slike saker fører lett til fronter og et dårlig arbeidsmiljø som ingen er tjent med.

Effektivitetslinjen handler om arbeidsgiveres evne til å skape verdier på bakgrunn av mangfold gjennom å «finne på» måter å utnytte ulikhetene på arbeidsplassen på. Her kobles mangfold til oppgaveløsning. Her dyrker en forskjeller ut fra troen på at ulikhet er en strategisk fordel som gir lønnsom effekt (Dobbin, & Kalev, 2018). Respekt for forskjeller og å demme opp for den negative kostnadseffekten ulikhet kan ha, står sentralt i disse prosessene (Parker, 2017).

Effektivitetslinjen innebærer å legge noe ekstra til lik representativitet. Ulikhet blir ansett som å bety noe for tjenestekvalitet og at det er forretningsmessig effektivt.

Mangfoldsledelse handler om å dyrke forskjeller. Det kan dreie seg om konstruktive samtaler om kulturforståelse og krav til utvikling både av ledere og av minoriteter. I praksis kan det være å gå fra en assimilerende lederstil der ulikheter underkommuniseres til ledelse der ulikheter anses som verdifullt (Sandal, & al., 2013). Det kan bety endring av stillingsfunksjoner for å utvikle et marked, identifisering og språkopplæring av personer som representerer det strategiske mangfoldet og måling av resultater over tid. Det kan innebære å våge å stille krav til arbeidstakere om evne til selvintegrering og utnyttelse av egen spesifikk kompetanse (Berg, & Håpnes, 2001).

Mangfoldsledelse er foreløpig lite omtalt i ledelsesforskningen. Ledelsesforskerne benytter seg ikke i særlig grad av begrepet mangfoldsledelse, men det kan sidestilles med tjenende og utviklende ledelse (Solberg, 2017).

Litteraturliste

Berg, B. & Håpnes, T. (2001). Mellom likhet og forskjellighet. Mangfoldsstrategier i arbeidslivet. Trondheim, SINTEF.

Berg, B., Thorshaug, K., Garvik, M., Svendsen S., & Hellan Øiaas, S. (2012). Hvorfor mangfold? En studie av ulike forståelser og praktiseringer av mangfold. NTNU Samfunnsforskning

Bratteberg Jacobsen, I. C. (2022). Passiv eller aktiv? Institutt for sosiologi og samfunnsgeografi. UiO.

Brenna, L. R (2018). Mangfoldsledelse. Mangfold og likestilling som bærekraftig konkurransefortrinn. Cappelen Damm.

Dale-Olsen, H. & Finseraas, H. (2020). Linguistic diversity and workplace productivity. Labour Economics, 64. doi:10.1016/j.labeco.2020.101813

Døving, E., & Nordhaug, O. (2005). Investing in Human Resource Planning: An International Study. Management Review. 21(3): 292-307 Rainer Harp Verlag.

Dobbin, F., & Kalev, A.. (2018). “Why Diversity Training Doesn’t Work: The Challenge for Industry and Academia”. Anthropology Now 10 (2):48-55.

Ellis, K.M. & Keys, P.Y. (2015). Workforce diversity and shareholder value: a multi-level perspective. Review of Quantitative Finance and Accounting, 44(2), 191–212. doi:10.1007/s11156-013-0403-7.

Ely, R.J. & Thomas, D.A. (2001). Cultural Diversity at Work: The Effects of Diversity Perspectives on Work Group Processes and Outcomes. Administrative Science Quarterly, 46 (2):229–273. doi: 10.2307/2667087.

Garvik, M., (2018) Mangfold og inkludering i arbeidslivet i Sverige, Danmark og Norge. En komparativ studie av reisende ideer og utviklingstrender i den skandinaviske velferdsmodellen. NTNU

Gjesdal, F., & Johnsen, (1999). Kravsetting, lønnsomhet og verdivurdering. Cappelen Damm akademisk

Grimsø. R. E. (2004). Rekruttering og utvalg av medarbeidere. Gyldendal akademisk

Hede, R. (2018). Mangfold er en nødvendighet for å lykkes. Ledernytt 31.1 https://www.ledernytt.no/mangfold-er-en-noedvendighet-for-aa-lykkes.6072964.html

Hilsen, I. (2010). Samarbeid om mangfold. AFI Rapport: 5 Håndbok

Hunt, V., Layton, D., & Prince, S. (2020).  Diversity wins: How Inclusion Matters. May 19, McKinsey & Company Report

Jobseeker, (2023). https://www.jobseeker.com/no/cv/artikler/fodselsdato-alder-cv

Kaufman, G. & Kaufman, A. (2016). Psykologi i organisasjon og ledelse. Fagbokforlaget.

Marchal, L., & Nedoncelle, C. (2019). Immigrants, occupations and firm export performance. Review of International Economics, 27(5), 1480–1509. doi:10.1111/roie.12432.

Ottaviano, G.I.P., Peri, G. & Wright, G. C. (2018). Immigration, trade and productivity in services: Evidence from UK firms. Journal of International Economics, 112, 88–108. doi:10.1016/j.jinteco.2018.02.007

Ozgen, C., Nijkamp, P. & Poot, J. (2017). The elusive effects of workplace diversity on innovation. Papers in Regional Science, 96, S29–S50. doi:10.1111/pirs.12176

Parker. J. (2017). Diversity in management in New Zealand: towards an empirically-based modell of employer propensity to manage diversity. Labour & Industry. Vol 27. Issue 1

Parrotta, P., Pozzoli, D. & Pytlikova, M. (2014). The nexus between labor diversity and firm’s innovation. Journal of Population Economics, 27(2), 303–364. doi:10.1007/s00148- 013-0491-7

Robinson, G., & Dechant, K. (1997). Building a business case for diversity. The Academy of Management Perspectives 11(3) 2.

Sandal, G. M., Bye, H. H., Fyhn, T. & Markova, V. (2013). Mangfoldsledelse og innvandrereres tilknytning til arbeidslivet. UiB

Skytte, M., (2001). Etniske minoritetsfamilier og sosialt arbeid. Gyldendal

Solberg, A. G. (2012). Et kjønnsperspektiv på innovasjonsledelse. UiO

Solberg, A. G. (2023). Hvordan opplever aldersgruppen + 55 å søke jobb? Arbeidsforskningsinstituttet. OsloMet AFI-rapport 07

Jobbsøkere 55+    https://oda.oslomet.no/oda-xmlui/handle/11250/3051639

Solberg, A. G., Wathne, C. T., & Madslien, I. (2016). Fra ord til handling. Hvordan oppnå kjønnsbalanse. AFI-rapport 10. Finansiert av NHO. Data fra Norge, Sverige, Danmark og Finland.

Stene, M. (2009). Mangfold er lønnsomt. Forskning.no

Umblijis, J., Drange, I., & Orupabo, J. (2022). Sammenhenger mellom etnisk mangfold og lønnsomhet i norske virksomheter. Institutt for samfunnsforskning. Rapport: 3

Underthun, A., Solberg, A. G., Steen, A. H., Dahl, E. M., Solem, P. E. (2021). Et arbeidsliv under omstilling: Er det plass for seniorene. AFI-Rapport: 6

Vaage, M. N. (2014). Ambivalent mangfold. Byrde eller en ressurs? En studie av mangfoldsforståelse i det norske næringslivet. Organisasjon, ledelse og arbeid (317). UiO

 

 

Referanser

  1. ^ Regjeringens handlingsplan for kjønn og seksualitetsmangfold 2023 – 2026 https://www.regjeringen.no/contentassets/cae838ecc420478785,7a0499fd8b7c11/no/pdfs/regjeringens-handlingsplan.pdf
  2. ^ Lov om likestilling og forbud mot diskriminering. Lovdata:  https://lovdata.no/dokument/NL/lov/2017-06-16-51
  3. ^ https://lovdata.no/dokument/NL/lov/2018-06-15-38 Hva er GDPR og personvernforordningen? (nho.no))
  4. ^ https://www.equalitycheck.com/
  5. ^ https://www.ldo.no/jobbe-for-likestilling/i-arbeidslivet/Aktivitets-og-redegjorelsesplikten/Aktivitetsplikt og redegjørelsesplikten (ARP) - Hva gjelder for din bedrift? (nho.no)
  6. ^ Arbeidsmiljøloven. Lov om likestilling og forbud mot diskriminering.